LAB governance Selection è lo spazio dedicato ad analisi, statistiche, contributi e commenti che fanno il punto su temi specifici del mondo della governance integrata. Una sorta di rassegna di aggiornamento sul fronte degli ESG, i modelli di business aziendali e le richieste degli investitori. È accessibile attraverso la newsletter dedicata al LAB.
Il servizio è riservato ai partner dell’ESG governance LAB.
IR MAGAZINE
“Rewiring the proxy process: tech firm aims to cut delays and errors”
Ir magazine esplora le nuove soluzioni tecnologiche per la comunicazione tra investitori e aziende raccontando la soluzione proposta dalla start up Proxymity, fondata due anni fa da Dean Little e Jonathan Smalley, entrambi ex Citi. Il focus è la complessa rete di intermediari che deve attraversare l’informazione societaria prima di arrivare agli investitori in occasione dei materiali per l’assemblea annuale (proxy materials). L’obiettivo della start up è semplificare il processo riducendo i tempi e il rischio di errori attraverso una piattaforma digitale. Proxymity funziona infatti connettendo le due estremità del processo di proxy in una sola piattaforma. Quando le società caricano il materiale, questo appare istantaneamente all’investitore, che a sua volta può inserire il proprio voto inviandolo alla società. Dopo aver debuttato nel 2017 sul mercato inglese, la piattaforma ha avuto un esperimento pilota anche in Spagna.
EY
“Setting the pace or keeping up – Is your board future-fit?”
I consigli della società di consulenza per un board pronto a “mantenere il passo”. Il punto di partenza è la constatazione che la vita media delle più grandi public company americane sta diminutendo a causa della disruption tecnologica o economica. Spesso, il motivo è che le aziende non sono riuscite a innovare e adattarsi. Un trend che riguarda anche il Regno Unito. Ey identifica sei sfide su cui mettere alla prova il board: mettere insieme nuovi punti di vista; rivitalizzare le dinamiche del consiglio; aumnetare il focus sul lungo periodo; adattare la comunicazione e proteggere la reputazione; allineare e monitorare la cultura; aumnetare la supervisione e la compliance sui rischi. In particolare, tra le caratteristiche individuate per il board “pronto a mantenere il passo”, la capacità di essere innovativi nella loro supervisione del capitale umano e della cultura.
Nacd Blue Ribbon Commission
“Culture as a corporate asset”
La supervisione della cultura è una responsabilità chiave del board ed è legata indissolubilmente con la strategia, con la selezione del ceo o della leadership del senior management, con la valutazione dei rischi. L’associazione nazionale dei consiglieri di amministrazione americana ha pubblicato un ampio report sul tema. In particolare, la prima parte fissa una definizione di cultura organizzativa, ne descrive le caratteristiche chiave e discute i fattori che stanno guidando un cambiamento fondamentale in come i board devono impegnarsi nelle proprie responsabilità di supervisione, seguendo l’idea che la cultura aziendale è un asset centrale per l’impresa. Gli autori riconoscono che qualche ceo consideri l’attivismo dei consiglieri su questo fronte un elemento che oltrepassa il loro ruolo. tuttavia, il Nacd si dice contrario a questa visione: «qualche tensione dinamica è accettabile ma – suggeriscono – se non può essere risolta allora è meglio che la società cambi ceo». La seconda parte descrive specifiche azioni per i consiglieri su vari fronti: dalla valutazione della cultura dello stesso board alla selezione del ceo, fino alla comunicazione con gli stakeholder. Infine, la terza parte, sintetizza le raccomandazioni e fornisce uno strumento per una migliore implementazione.
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