LAB governance Selection è lo spazio dedicato ad analisi, statistiche, contributi e commenti che fanno il punto su temi specifici del mondo della governance integrata. Una sorta di rassegna di aggiornamento sul fronte degli ESG, i modelli di business aziendali e le richieste degli investitori. È accessibile attraverso la newsletter dedicata al LAB.
Il servizio è riservato ai partner dell’ESG governance LAB.
The aspen institute
“The next move: preparing boards for the new normal”
Prima dello scoppio di Covid 19 i ceo avevano già iniziato ad allontanarsi da un modello operativo focalizzato sugli azionisti che ha dominato per decenni. Sia la Business Roundtable sia il World Economic Forum nel 2019 avevano per esempio già riconosciuto le preoccupazioni su inuguaglianza e climate change, e il vuoto lasciato dalle istituzioni. La fragilità del “vecchio normale” era già davanti agli occhi di tutti ma Covid 19 ha accelerato la necessità del cambiamento. «I board giocheranno un ruolo guida in questa disruption», afferma l’Aspen Institute che ha interpellato un panel articolato di esperti per comprendere come i board possano rispondere a questo momento.
MCkinsey quarterly
“Taking ownership of a sustainable future”
CB Bhattacharya sulle pagine di McKinsey Quaterly racconta la ricerca della sostenibilità attraverso le esperienze di tre ceo: Francesco Starace di Enel, John F. Brock ex ceo di Coca Cola, e Paul Polman, ex ceo di Unilever. Secondo Bhattacharya, quando si parla di sostenibilità, in molti soffrono dell’inerzia collettiva: l’attesa che altre società o i governi diano risposte, semplicemente non sapendo da dove iniziare o non rendendosi conto della differenza che potrebbero fare. «Dopo numerose interviste con top-level manager e dipendenti di dozzine di società quotate – dice Bhattacharya – la mia ricerca ha rivelato che i leader che fanno progressi sulla sostenibilità sono colore che la affrontano con quella che la psicologia organizzativa indica come ownership mentality. Prendendosi la “responsabilità” della sostenibilità, e instillando lo stesso senso di ownership all’interno dell’organizzazione, i leader possono creare soluzioni significative ai problemi complessi. I percorsi verso “l’ownership della sostenibilità” differiscono a seconda dei leader e delle organizzazioni ma si può comprendere il senso di questo viaggio dalle storie di ceo pionieri».
BOARD AGENDA/harvard law school forum on corporate governance
“Quarter of Ftse 100 companies cut executives pay”
“Re-think long term performance plan periods within the context of Covid-19”
Covid 19 ha alzato l’attenzione sull’allineamento tra i compensi degli executive e la remunerazione della base dei lavoratori. Un’analisi ha indicato che un quarto delle società del Ftse 100 ha implementato tagli retributivi nel 2020. La pressione non è solo sulla remunerazione di breve periodo ma anche sui piani a lungo termine (Ltip). In aprile, per esempio, Barclays ha annunciato che il comitato remunerazione ha deciso di ritardare la prima porzione del premio Ltip incluso nel piano del 2017 per il ceo Jes Staley. Ma la riflessione sulla remunerazione aperta dal Covid è estremamente ampia: mentre le strategie di business cambiano nella crisi, la situazione può richiedere ai comitati remunerazione di essere ancora più flessibili e creativi di quanto fatto negli anni recenti. Ed è necessario che i comitati remunerazione siano ben consapevoli dei possibili aggiustamenti, dei benefici e delle implicazioni, che includono anche le reazioni esterne da parte per esempio dei proxy advisor. Per esempio, se una società dovesse pianificare uno scostamento dal tradizionale periodo di tre anni a favore di un’architettura alternativa con un periodo di riferimento più breve, dovrebbe fornire una solida disclosure dei motivi alla base di tale scelta ed entrare in contatto con gli azionisti più rilevanti della società per un confronto su tale decisione.
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