Ferragamo: «La Csrd richiede una governance solida»

L’adeguamento alla Csrd ha rappresentato un’importante opportunità per Ferragamo per consolidare la governance della sostenibilità, rafforzando la collaborazione tra le funzioni aziendali e migliorando la qualità dei dati riportati. Lo racconta Davide Triacca (nella foto), Sustainability Director di Ferragamo, protagonista di questa nuova intervista della serie che ETicaNews dedica all’allineamento delle aziende quotate italiane alla Corporate Sustainability Reporting Directive (Csrd). «L’integrazione dei valori finanziari all’interno dell’Informativa di Sostenibilità, in particolare i dati di Tassonomia e il Piano di Transizione, è stata una delle principali sfide affrontate», spiega Triacca, «e ha richiesto un’importante collaborazione con il Team Finance, che si è rivelata un’opportunità strategica per rafforzare il legame tra indicatori finanziari e di sostenibilità».

La raccolta dati è stata un’altra attività complessa, data la necessità di garantire qualità e affidabilità a un volume elevato di informazioni. Per supportare il processo, Ferragamo ha potenziato le piattaforme IT dedicate alla reportistica Esg. «Grazie all’attivazione e al coinvolgimento virtuoso di tutte le divisioni e con il supporto di IT come abilitatore – aggiunge Triacca – siamo riusciti a raccogliere dati sempre più accurati e capillari». L’impegno richiesto dalla Csrd ha portato anche a un maggiore coinvolgimento del top management e del consiglio di amministrazione, con un rafforzamento del sistema di governance della sostenibilità. Inoltre, il Piano di Sostenibilità di Ferragamo viene elaborato in stretta connessione con il Piano Industriale, assicurando un’integrazione strutturata tra gli obiettivi strategici e quelli di sostenibilità, con l’obiettivo di creare valore nel lungo periodo per l’azienda.

Quali sono state le principali difficoltà nel processo di adeguamento alla Csrd? O quali state riscontrando nell’allineamento alla direttiva?

Ferragamo pubblica la Rendicontazione di Sostenibilità da diversi anni, un percorso che ci ha permesso di prepararci e allenarci con costanza per affrontare questa transizione. Siamo consapevoli che per chi si trova alle prime esperienze di rendicontazione questo passaggio potrebbe risultare più complesso. Grazie alla solidità della nostra governance di sostenibilità, disponiamo di dati e processi strutturati. Naturalmente, il nostro approccio è orientato al continuous improvement, e quindi all’ottimizzazione e costante evoluzione delle nostre pratiche. Per una corretta implementazione delle richieste della Csrd, il tempo e le risorse necessarie per l’adeguamento sono state individuate e strutturate all’interno di un budget dedicato e progressivo, rafforzando la collaborazione operativa tra le funzioni e garantendo un processo efficace. Anche in questo caso, strutturare una governance interna efficace ed efficiente è stato di cardinale importanza.

Le principali sfide riscontrate nel processo di adeguamento alla Csrd e le relative soluzioni sono state l’integrazione dei valori finanziari all’interno dell’Informativa di Sostenibilità e la raccolta dati. L’integrazione dei valori finanziari, in particolare per quanto riguarda i dati di Tassonomia e il Piano di Transizione, rappresenta sicuramente la principale sfida per tutti i soggetti sottoposti a rendicontazione Csrd dal 2024. Per Ferragamo, questa integrazione ha richiesto un’importante collaborazione con il Team Finance, aspetto che ha costituito un’opportunità strategica per coinvolgerlo ancora più attivamente nel processo, rafforzando così l’interconnessione tra grandezze e indicatori di sostenibilità e quelli finanziari. Allo stesso modo, la raccolta dati è sempre un’attività sfidante perché richiede sia quantità, considerando che i dati raccolti per la Csrd sono molte centinaia, sia qualità del dato affinché questo sia davvero di valore. Tramite l’attivazione e il coinvolgimento virtuoso di tutte le divisioni e con il continuo supporto di IT come abilitatore, è stato possibile raccogliere dati accurati e affidabili in modo ancora più capillare.

Come si è modificato l’assetto organizzativo della reportistica, in termini di allocazione delle responsabilità, eventuali nuove funzioni e nuove competenze?

Tra i ruoli essenziali e costitutivi di un Team di Sostenibilità capace di essere davvero strategico, trasformativo e in grado di generare valore per il Brand e per gli stakeholders rientra senza dubbio anche la rendicontazione di sostenibilità. Definiamo la nostra strategia di sostenibilità con tre aggettivi: concreta, radicale e trasparente. Non potremmo essere né concreti né trasparenti se la raccolta dei dati quantitativi e qualitativi, che certificano l’avanzamento verso gli obiettivi di sostenibilità, fosse separata dalla dimensione strategica, e quindi non affidata allo stesso Team Sostenibilità. Come la rotta di una nave è stabilita sulla base sia della destinazione da raggiungere sia del punto nave e dei parametri di navigazione, allo stesso modo il percorso di sostenibilità si basa sia su una chiara visione strategica che su monitoraggio accurato di dati e indicatori chiave. Sotto il profilo organizzativo, quindi, è il Team Sostenibilità a guidare l’attività di rendicontazione dei dati Csrd, coinvolgendo tutte le funzioni che detengono i dati da rendicontare, in accordo con l’ecosistema di policy e regolamenti aziendali creati ad-hoc.

Vi sono poi funzioni aziendali come Finance, Risk e Internal Control che supportano il raggiungimento dell’obiettivo, operando gli opportuni controlli per garantire bontà e coerenza di dati e processi. In una governance sana e trasparente anche i Comitati Endoconsiliari e lo stesso Cda svolgono una funzione importantissima nel mantenere alta l’attenzione di tutta l’organizzazione sui temi in oggetto, ad esempio nel fondamentale processo di analisi di doppia materialità. La Csrd è un esercizio corale per definizione, solo lavorando in sinergia si raggiunge il risultato.

Come la Csrd sta cambiando il rapporto con le aziende controllate all’estero?

La Csrd richiede una forte integrazione tra la sede italiana e le controllate estere, necessitando di  un sempre più dettagliato e coerente allineamento su obiettivi, Kpi e pratiche Esg. Le branch estere sono coinvolte nella raccolta dati allineata agli standard richiesti dalla Csrd; l’omogeneità del sistema di raccolta dati ha favorito, negli anni, un miglioramento del loro contributo in termini di quantità e qualità del dato e tempestività di risposta. Essendo il Gruppo presente in tutto il mondo, la necessità di coprire geografie tanto varie richiede che un rappresentante, un vero e proprio focal point della sostenibilità, sia presente tanto nelle geografie quanto nelle funzioni chiave e responsabilizzato in modo chiaro. Nel processo di continuo miglioramento prevediamo momenti di aggiornamento periodico e un coinvolgimento sempre più attivo dei delegati locali alla raccolta dei dati.

Quali sono stati i cambiamenti che la Csrd ha attivato in termini di specifiche tecnologie (per la conformità) e di piattaforme per la raccolta dati?

Abbiamo adottato un approccio misto, sviluppando internamente alcune soluzioni su misura e collaborando con provider esterni per strumenti avanzati di analisi e compliance. Dal 2021 il Gruppo si avvale di una piattaforma IT Esg per il reporting. Inoltre, nell’ottica di rafforzare la raccolta dati delle materie prime acquistate al fine di migliorarne l’affidabilità, la tracciabilità e la completezza, nel corso del 2023 e 2024 sono state automatizzate e affinate alcune funzionalità operative della piattaforma “Product Lifecycle Management” (Plm), che raccoglie le informazioni in merito a tutti i materiali presenti all’interno delle creazioni Ferragamo. Questo progetto ha definito una base solida per creare trasparenza e consistenza fra i dati Esg relativi ai prodotti e alla supply chain.

Come sono stati definiti gli indicatori degli impatti e degli output lungo la catena del valore? Come sono stati coinvolti i fornitori?

Gli indicatori di impatti e output lungo la catena del valore sono stati definiti seguendo gli standard Esrs e coinvolgendo i fornitori attraverso workshop, questionari e confronti mirati. Come già sperimentato con successo lo scorso anno, abbiamo coinvolto nel processo di aggiornamento dell’analisi di materialità diversi stakeholder esterni, includendo partner come concerie, fornitori tessili, di packaging e di materiali destinati agli store. Coinvolgerli, per noi, significa non solo compliance ma un’occasione di confronto e sensibilizzazione rispetto ai temi di sostenibilità che caratterizzano le attività di Ferragamo. Come diciamo spesso, siamo grati alla nostra catena di valore e coinvolgere i nostri partner in processi importanti come questo è un modo per ascoltare e rispettare il loro punto di vista.

Quale è stato il coinvolgimento del top management e del consiglio di amministrazione nel processo di allineamento alla Csrd?

Oltre a quanto già risposto in precedenza, il Top Management dell’azienda è stato attivamente coinvolto nel processo di adeguamento alla Csrd. In particolare, ha partecipato alla valutazione degli impatti, dei rischi e delle opportunità rilevanti per il Gruppo nell’ambito dell’analisi di materialità doppia. La nostra governance prevede inoltre un Esg Steering Committee, composto dai dirigenti aziendali strategici e dal Ceo, che si riunisce con cadenza almeno bimensile al fine per fornire aggiornamenti sul processo di conformità alla Csrd e raccogliere ulteriori contributi dai vertici aziendali. Infine, il Top Management, sia a livello di sede centrale che regionale, è garante dell’accuratezza dei dati rendicontati nell’Informativa di Sostenibilità.

Come viene condotta l’analisi di doppia materialità? Quali framework e metodologie vengono utilizzati?

Nel 2024 abbiamo condotto l’analisi di doppia materialità seguendo la metodologia delineata nell’Esrs 1 – Double materiality as the basis for sustainability disclosures e nell’Ig 1 – Materiality assessment emanata dall’Efrag. La valutazione degli impatti è stata condotta coinvolgendo le funzioni competenti per ciascun impatto e gli stakeholder esterni individuati. Per l’individuazione dei rischi e delle opportunità potenzialmente rilevanti, il Gruppo si è basato su diverse fonti come il proprio sistema di gestione dei rischi (Erm, Enterprise Risk Management), il Coso Framework in ambito Esg, il World Economic Forum (Wef) ed il proprio Piano Strategico. Prevediamo di aggiornare l’analisi di doppia materialità con cadenza annuale o in presenza di cambiamenti significativi nel contesto operativo della società.

Sono stati previsti percorsi di formazione interna sulle tematiche legate alla Csrd?

Il Team Sostenibilità ha lavorato a stretto contatto con i dipartimenti e team coinvolti nella raccolta dati, sensibilizzando i colleghi circa le tematiche della Csrd e coinvolgendoli direttamente tramite momenti di formazione dedicata.

Quali investimenti sono stati necessari per adeguarsi alla Csrd? Avete calcolato una stima del costo totale del processo di compliance?

Oltre alla formazione, gli investimenti si sono concentrati su tecnologie per la raccolta dati e servizi di consulenza. Una stima del costo complessivo del processo di compliance è stata calcolata e integrata nei budget aziendali.

Come vengono integrati i target Csrd nel piano industriale della vostra azienda?

I target della Csrd sono definiti nel Piano di Sostenibilità del Gruppo, aggiornato annualmente e approvato dal Consiglio di Amministrazione sulla base dell’analisi di materialità, anch’essa condotta ogni anno. Questo processo assicura un allineamento costante con le evoluzioni normative e di mercato, adottando un approccio dinamico e resiliente, in cui la Csrd non è solo un obbligo normativo, ma un’opportunità strategica per generare valore nel lungo periodo. Il Piano di Sostenibilità, infatti, viene sviluppato in sinergia al Piano Industriale, garantendo coerenza e integrazione tra gli obiettivi strategici e quelli di sostenibilità e contribuendo a generare un valore aggiunto duraturo per l’azienda.

L’allineamento tra il Piano di Sostenibilità e il Piano Industriale si traduce concretamente in investimenti mirati. Ogni attività relativa alla sostenibilità dispone di un budget dedicato, che viene periodicamente monitorato dal Team di Sostenibilità per garantirne la corretta allocazione e gestione. Il monitoraggio dei progressi avviene attraverso Kpi specifici, definiti preventivamente all’interno del piano, con responsabilità chiare assegnate a diverse funzioni aziendali, tra cui, oltre al Team Sostenibilità, anche Operations, Hse, Hr, Store Architecture e molte altre. In questo contesto, la Csrd, imponendo una raccolta strutturata e codificata delle informazioni quantitative e qualitative, consente di sviluppare una rendicontazione capace di valorizzare le informazioni aziendali e di dare risalto e concretezza ai progetti in ambito ambientale e sociale, tracciando con precisione i progressi verso gli obiettivi di sostenibilità prefissati dall’azienda.

Siete in grado di indicare quanto la rendicontazione Csrd peserà in termini di pagine della Relazione sulla gestione?

La rendicontazione Csrd peserà probabilmente* circa un terzo della Relazione sulla gestione, in base all’integrazione degli aspetti Esg e alla crescente importanza delle informazioni non finanziarie.

La società pubblicherà anche un Bilancio di sostenibilità a parte? Con quali caratteristiche?

Pubblicheremo un Bilancio integrato, comprensivo dell’Informativa di Sostenibilità. Ogni anno dedichiamo impegno e risorse per rendere il Bilancio non solo allineato rispetto alle richieste normative, ma per quanto possibile anche scorrevole e interessante per un pubblico più vasto rispetto ai soli analisti, istituzioni e media. Il numero elevatissimo e la natura estremamente complessa e codificata dei data point richiesti dalla Csrd non facilita questo obiettivo, così come la ripetitività di alcune informazioni obbligatorie che rendono la narrazione a tratti complessa. Quella di rendere appealing un documento di natura istituzionale come il Bilancio Csrd è un’altra piccola sfida, in cui – anche in questo caso – la creatività può fare la differenza.

*L’intervista è stata svolta il 19 febbraio 2025 

Giulia Bandini

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