Corporate purpose, a che punto siamo

Il 2019 è stato un anno di forte spinta per il concetto di purpose. Lo rileva il Chief Executives for Corporate Purpose (Cecp), organizzazione nata venti anni fa che aggrega i ceo di circa 200 delle più grandi società mondiali attorno alla valorizzazione della dimensione sociale dell’impresa: come l’azienda interagisce con gli stakeholder chiave, inclusi i dipendenti, le comunità, i clienti e gli investitori, determina il suo successo.

L’anno è stato certamente segnato dalla firma da parte di 181 ceo dello Statement della Business Roundtable (che mette l’accento sull’importanza di tutti gli stakeholder), ma nel report “Invest in society” il Cecp offre un’ampia raccolta ragionata sui passaggi chiave del 2019 e su ricerche e iniziative che hanno segnato il percorso verso la nuova consapevolezza.

Le iniziative sono state organizzate secondo cinque tendenze riscontrate:

1.   Priorità: le aziende stanno creando e si stanno impegnando in statement sul purpose che fanno riferimento a più stakeholder.

Il grande movimento degli stakeholder ha ridefinito il concetto di corporate purpose. La strategia aziendale è stata sempre più ridisegnata per rispondere alle esigenze di più stakeholder, inclusi i dipendenti, le comunità, i clienti e gli investitori. Secondo uno studio pubblicato nel 2019 (Cecp Pulse Survey, Oct. 2019), il 76% delle società ha cambiato il proprio statement sul corporate purpose negli ultimi cinque anni. Sempre secondo le analisi del Cecp, inoltre, il 30% delle società top 30 del Fortune 500 ha reso facilmente accessibile il corporate purpose agli stakeholder attraverso il proprio sito web.

2.   Performance: sebbene le grandi società siano consapevoli dell’importanza di creare piani di lungo termine, c’è spazio per migliorare il consensus su metriche misurabili.

Nel 2019 la Strategic Investor Initiative ha rilasciato un nuovo framework per lo sviluppo di Long-Term Plans in cui sono descritti gli elementi essenziali per la sua costruzione (format, contenuto, esempi, etc..). Tuttavia, non c’è al momento un consensus in termini di disclosure di certe metriche che sono rilevanti per i piani di lungo termine. Le società tendono a fare maggiore disclosure sui trend di scenario, sulla performance finanziaria, sul posizionamento competitivo, mentre manca in genere disclosure sui piani di corporate governance e sulle valutazioni delle tematiche finanziariamente rilevanti.

3.   People: anche grazie ai progressi sul corporate purpose le aziende hanno fatto grandi passi in avanti per ingaggiare i propri dipendenti, migliorare le pratiche inclusive e allo stesso tempo creare legami più solidi con i propri consumatori.

Sul fronte dei dipendenti, l’integrazione della diversity, dell’equità e dell’inclusione all’interno del dipartimento alla guida della strategia “social” è per il Cecp un segnale di un effettivo investimento nel purpose aziendale, e quindi nella comunità e nei dipendenti. Sul fronte dei clienti, secondo il Cecp le ricerche mostrano che il purpose rappresenta un fattore differenziante. Andando oltre alle attese tipiche sul fronte del prezzo, della qualità e dell’esperienza, alcune aziende hanno realizzato che i clienti rispondono bene a marchi che posizionano il proprio purpose come uno strumento per differenziarsi.

4.   Pianeta: la performance ambientale è stata a luci e ombre. Alcune metriche mostrano miglioramenti, mentre altre evidenziano significativi arretramenti.

Facendo riferimento al proprio score sulle società Fortune 500, il Cecp indica che tra il 2016 e il 2018 le società hanno ridotto le emissioni di gas serra (-13%) mentre hanno aumentato l’uso di acqua (+27%). Il Cecp rileva un ampio consenso sulla necessità di evolvere la misurazione e il reporting per arrivare a una fotografia olistica di tutto il processo di creazione di valore, da cosa viene estratto a cosa viene prodotto. Al proposito vengono citati differenti studi che hanno esaminato misurazioni olistiche e indicati dei tool specifici.

5.   Governance: nonostante le difficoltà al cambiamento nella corporate governance, ci sono stati miglioramenti su vari fronti.

L’aumento dell’attenzione interna ed esterna degli ultimi anni ha condotto a un lento ma positivo miglioramento della governance. Modifiche a ormai consolidati codici etici, tecnologia maggiormente responsabile e nuovi obblighi normativi hanno contribuito a implementare pratiche più inclusive e sostenibili nelle grandi corporation. Tra queste il Cecp cita: i progressi (seppur lenti) in termini di donne nei consigli di amministrazione (+5% in tre anni); lo sviluppo di policy maggiormente attente all’ambiente e all’etica; la crescita dei comitati di sostenibilità che riportano direttamente al board. Infine, è migliorata anche la disclosure sui board. Tuttavia, conclude il Cecp citando The Embankment Project for Inclusive Capitalism (Epic), mentre i board diventano maggiormente coinvolti nei piani di lungo periodo, ci sono poche metriche a disposizione degli investitori per misurare se il board è ben equipaggiato per contribuire alla strategia e al valore di lungo periodo.

«Molte delle best practice del Cepc – ha commentato sulle pagine dell’Harvard law school forum on coprorate governance John Wilcox, presidente di Morrow Sodali – prendono la forma di brevi statement sulla mission che non necessariamente includono specifici contenuti relativi ai temi Esg o agli stakeholder. Tuttavia, il Cecp è pienamente consapevole che i tempi stanno cambiando. Nella sua più recente pubblicazione, “Investing in society”, riconosce che il “grande cambiamento degli stakeholder nel 2019 ha ridefinito il corporate purpose”. Wilcox riporta la propria esperienza con le imprese nell’affrontare quelle che definisce le immediate sfide pratiche che le società e i board si trovano ad affrontare quando chiamati a mettere insieme uno statement sul corporate purpose: Cosa scrivere? In che forma?

Per Wilcox la risposta a tali domande non può arrivare da un approccio standardizzato. «Definire il coprorate purpose – afferma – non è un esercizio di compliance. Non può essere soggetto a benchmarking e una soluzione non è adatta a tutti. Non ci sono due società uguali per stakeholder, policy Esg, profili di rischio, driver di valore, posizione competitiva, cultura, obiettivi strategici. Questi temi sono endogeni e unici alle singole società. Raccogliere informazioni e mettere insieme tutti gli elementi che giocano un ruolo nel corporate purpose richiede un’immersione profonda nel lavoro della società. Deve essere uno sforzo collaborativo che raggiunge diversi livelli, dipartimenti e operazioni all’interno della società. L’obiettivo di questo sforzo è produrre un profilo di business customizzato e olistico».

Tra gli approcci che consentono comunque un certo grado di standardizzazione, oltre al Cepc, Wilcox cita il documento, pubblicato da Hermes Eos insieme a Bob Eccles, “Statement of Purpose Guidance Document” nell’agosto 2019, che prevede una “dichiarazione di una pagina, a firma del board della società, che chiaramente articola il purpose aziendale e come il successo commerciale viene armonizzato con la responsabilità sociale”.

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