Governance Esg, il Cda guida la transizione

La sostenibilità non è più solo una questione di conformità normativa, ma un’opportunità per creare nuovo valore nelle organizzazioni, con i consigli di amministrazione che svolgono un ruolo cruciale nella guida delle aziende verso questa transizione. È il messaggio principale del documento pubblicato da Accountancy Europe in collaborazione con Chapter Zero Brussels, European Confederation of Institutes of Internal Auditing (Eciia) ed ecoDa, per aiutare i membri dei consigli di amministrazione a implementare un’efficace governance Esg. Nello specifico, il documento presenta interessanti spunti, derivati da interviste con membri dei Cda e esperti di sostenibilità, evidenziando storie di successo, sfide e lezioni apprese.

Il documento integra una guida pubblicata sempre da Accountancy Europe “ESG Governance: questions boards should ask to lead the sustainability transition” (leggi l’articolo Governance Esg, le domande chiave al Cda), sottolineando che «gli sforzi per la sostenibilità iniziano con la mentalità collettiva del board. Integrare la sostenibilità nella strategia, nel purpose, nelle operazioni e nella cultura dell’azienda è cruciale per promuovere cambiamenti di comportamento in tutta l’organizzazione».

Secondo il documento, i sei modi per i board per guidare la transizione sostenibile sono:

1. Affermare la leadership sulla sostenibilità: i Cda devono guidare attivamente le questioni di sostenibilità, stabilendo il tono e la direzione per l’organizzazione.
2. Abbattere i silos: una governance Esg efficace richiede di superare i silos organizzativi per garantire un approccio coeso alla sostenibilità.
3. Massimizzare i ruoli esecutivi e senior: sfruttare l’influenza e l’esperienza dei leader senior è essenziale per integrare la sostenibilità nelle strategie aziendali.
4. Considerare gli stakeholder come partner strategici: coinvolgere gli stakeholder in modo significativo può fornire preziose intuizioni e promuovere sforzi collaborativi verso gli obiettivi di sostenibilità.
5. Approcciare la valutazione della materialità strategicamente: i board dovrebbero utilizzare le valutazioni di materialità per guidare la pianificazione strategica, concentrandosi sugli impatti di sostenibilità che contano di più.
6. Prepararsi alle sfide e ai compromessi: navigare tra i compromessi, come per esempio tra le pressioni a breve termine e gli obiettivi di sostenibilità a lungo termine richiede lungimiranza e pensiero strategico.

INTEGRARE LA SOSTENIBILITÀ NELLA GOVERNANCE

«La leadership attraverso la direzione strategica, la consapevolezza e l’engagement – sottolinea il documento – è cruciale per promuovere i cambiamenti di mentalità necessari all’interno delle organizzazioni». Continua: «Ciò può comportare potenziali cambiamenti nella strategia aziendale, nella gestione del rischio e nelle pratiche di governance, compreso il modo in cui il Ceo e il management guidano e danno l’esempio». Ecco perché l’impegno per la sostenibilità parte dal consiglio di amministrazione, in quanto motore della cultura e delle pratiche di un’organizzazione.

Inoltre, secondo gli intervistati è necessario superare i silos organizzativi, poiché la trasformazione della sostenibilità richiede la partecipazione di tutti i dipartimenti. Una governance efficace comporta una proprietà collettiva, dove l’intera organizzazione abbraccia e realizza gli obiettivi di sostenibilità.

L’IMPORTANZA DEI DIVERSI RUOLI AZIENDALI

Nonostante il consiglio di amministrazione sia responsabile della supervisione della direzione strategica e delle decisioni dell’organizzazione, il documento evidenzia che esso riceve supporto dai dirigenti e dalla direzione, che attuano le sue decisioni. Particolare enfasi viene posta sul ruolo del Cfo, il quale deve comprendere i fattori che influenzano le performance dell’azienda, trovandosi quindi nella posizione ideale per supervisionare la sostenibilità e il suo impatto sull’azienda. Inoltre, è «cruciale che il Cfo consideri il report di sostenibilità come un motore di trasformazione, piuttosto che come un semplice adempimento normativo».

Infine, le aziende raccolgono dati sulla sostenibilità dai dipartimenti operativi, della catena di approvvigionamento, delle risorse umane e delle finanze per gestire gli impatti, i rischi e le opportunità della sostenibilità, oltre che per scopi di reportistica. Tuttavia, gli intervistati sottolineano che questo approccio crea dei “fornitori di dati” con un atteggiamento passivo: forniscono dati ma non si considerano attori della trasformazione. Pertanto, viene consigliato che «i board trasformino i dipartimenti tradizionalmente considerati “fornitori di dati” in “agenti di cambiamento”, con leader empowered che guidano le trasformazioni di sostenibilità nei loro ambiti».

Giulia Bandini

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